Maturidade em Vendas

Quando juntamos o grupo que diz que as estratégias não foram eficientes ao percentual que reconhece ter espaço para melhoria, temos 79% dos respondentes (quase 8 de cada 10). Esse resultado faz sentido, tendo em vista um cenário no qual 75% dos times não atingiram as metas. Para essas empresas, podemos falar que ajustes mais estruturais serão necessários para destravar resultados consistentes.

Lembra que olhamos os recortes que mais atingiram metas de vendas? Mais uma vez, os percentuais de satisfação com a estratégia são mais altos nos segmentos de Software (33%), Engenharia (38%) e Empresas de Grande Porte (31%). Mais um indicativo para olharmos no detalhe o que eles têm de diferente dos demais.

Para nossos respondentes, a base da performance em vendas está na operação: processos claros, boa gestão e metas bem definidas lideram as prioridades. Capacitação do time e integração com Marketing reforçam que pessoas e alinhamento estratégico continuam sendo críticos. Tecnologia também aparece, mas lembre-se: ela não substitui uma estrutura bem organizada e disciplinada.

Quando vemos os percentuais mais altos, faz sentido a opção Processos claros e bem definidos aparecer como principal alavanca a ser melhorada, sobretudo em um cenário de resultados pouco favoráveis. Mas fica o lembrete: não basta otimizar apenas internamente, garantir integração entre as áreas é crucial, já que o setor de vendas dita o ritmo do faturamento de toda a companhia.

É natural associar alta performance a bons processos porque é assim que temos padronização, previsibilidade e controle — três fatores essenciais para escalar vendas. Com etapas claras, metas bem definidas e uso consistente de dados, podemos reduzir erros, replicar o que funciona e tomar decisões mais rápidas, o que sustenta uma alta performance ao longo do tempo.

Parte do processo depende da estrutura da equipe, por isso, buscamos saber:

Pelos percentuais acima, vemos que boa parte das estruturas de vendas ainda opera de forma desorganizada, com baixo nível de maturidade. Entre os pontos mais urgentes:

• Falta investimento em Sales Enablement, fato que compromete a padronização de processos e o desenvolvimento dos profissionais de vendas (muito por esse motivo, a questão do treinamento é bastante apontada).
• Pré-vendas e funções como SDRs / BDRs são negligenciadas, reduzindo a eficiência na geração e qualificação de oportunidades.
• O Pós-venda também fica de escanteio, citado por apenas um quarto dos respondentes. Fato que impede melhorar o relacionamento com clientes, comprometendo fidelização e até aumento de ticket médio.

Nesse sentido, o segmento de Software, que foi um dos destaques em maior atingimento de metas, tem uma melhor estrutura: 50% afirmam ter Pós-vendas e 68% têm área de Pré-vendas. A parte de Enablement ainda deixa a desejar: 22% dizem ter, o que ainda é mais que o dobro da média geral. Empresas de Grande Porte também apostam mais na estrutura dos times: 48% têm Pré-Vendas e 39% contam com Pós-Vendas, já Enablement fica mais atrás, com 17%.

Quanto às ações, a única evolução estatisticamente relevante foi em prospecção ativa, crescendo 6 p.p., sinal de maior foco em geração de demanda. Já os demais indicadores ficaram estagnados. Vale ficar de olho nas discrepâncias: aumentar a prospecção sem evoluir na definição do cliente ideal pode comprometer a eficiência, gerando mais volume com baixa qualidade.

Sabemos que o funil de vendas é parte essencial do processo: com etapas bem definidas, fica mais fácil identificar pontos de melhoria. Enquanto a média geral é de 29% de times usando funil, no segmento de Software o percentual é de 53%, Engenharia fica com 34% e Empresas de Grande Porte, 36% — o que faz total diferença para melhores resultados. Quanto ao funil, também buscamos saber:

O principal ponto de mudança da edição passada para esta é que temos uma diminuição de 10 p.p. nas empresas que têm mais de um funil e analisam com frequência os resultados — o que pode indicar tanto uma dificuldade na definição de indicadores para cada etapa quanto uma questão de ferramenta, que impossibilita o acompanhamento.

Fica o lembrete: ter mais de um funil de vendas é indicado para empresas que atuam com diferentes produtos, serviços ou personas, já que cada jornada exige abordagens e etapas específicas. Porém, independentemente da quantidade de funis, o ponto central é que as etapas sejam claras e mensuráveis. Sem isso, você tem um funil complexo e que não ajuda no processo de vendas.

A verdade é que o CRM tem mais potencial para ser explorado, já que mais da metade das empresas ainda não o utilizao CRM tem mais potencial para ser explorado, já que mais da metade das empresas ainda não o utilizDa edição passada para esta, temos um leve avanço no uso de CRM (+4 p.p.), que é de longe a forma mais eficiente de monitorar processos de vendas. Ao contrário das planilhas, que dispersam dados e dificultam a gestão, o CRM centraliza informações e melhora a tomada de decisão. Quando integrado a um ERP, o ganho é ainda maior, conectando toda a empresa — vendas, financeiro e operação — em uma visão única do cliente.

Apesar de ter aumento, a verdade é que o CRM tem mais potencial para ser explorado, já que mais da metade das empresas ainda não o utiliza.

Perceba que o CRM é visto como ferramenta central de gestão comercial. O destaque para gestão de leads e visibilidade das atividades mostra que líderes estão priorizando controle e acompanhamento do time. Ainda, as métricas e a previsibilidade ganham força, indicando uma evolução para decisões mais orientadas a dados.

Não é à toa que, dos times comerciais que usam CRM, 80% deles fazem uso da ferramenta diariamente, já que ele funciona como uma bússola da operação, seja apontando para relatórios e dados ou indicando as próximas melhores ações.

Das respostas que aparecem em “Outros”, muitos dizem não ter conhecimento sobre a ferramenta e outros afirmam que a equipe é pequena, mas vale lembrar que o CRM já pode ser usado por times que tenham apenas uma pessoa vendedora.

O ponto principal aqui é que a maior parte dos times ou 6 de cada 10 respondentes estão sem muito norte na atuação. Quando o time de vendas não tem essa clareza, incluindo quais indicadores-chave acompanhar, o engajamento tende a cair e a execução perde consistência. Na sequência, entendemos como estão os treinamentos:

Temos um cenário de variações estatisticamente pouco relevantes da edição passada dos Panoramas para esta. Seguem chamando atenção dois pontos: 1) a ausência de uma frequência estruturada para treinamentos para um terço dos respondentes e 2) o percentual elevado de empresas que nunca realizam treinamentos, superando um quinto dos times. Não à toa “Mais treinamentos e atualizações” foi o item mais citado em oportunidades de melhoria, no capítulo Ciclo 2025-2026.

Perceba que, historicamente, a maioria das empresas ainda não prevê verba para treinamentos, o que sugere que o tema não está incorporado ao planejamento dos times. Além disso, atrelar investimento em capacitação à performance cria um dilema quase filosófico, já que se espera resultado da equipe sem garantir os meios para atingi-lo.

Ah, e nem todo treinamento precisa envolver verba, viu? Existem lives e cursos gratuitos no mercado, como o de Gestão de Vendas da Universidade RD Station. Além disso, algumas dinâmicas do time podem ajudar nisso, como a escuta de ligações dos vendedores e mentorias com gestores ou pessoas que se destacam.

Uma vez que essa é uma prática comum para a maioria dos respondentes, a dica é entender quais são as melhorias que podem ser feitas nas ligações analisadas e acrescentar isso ao playbook de vendas. Dessa forma, novos funcionários terão à mão bons ensinamentos. Lembre-se também que o ferramental aqui faz a diferença: CRMs que permitem gravar ligações e trazem resumos feitos por IA das abordagens facilitam o trabalho.

Como vimos no começo da parte de Processos, 33% das empresas dizem ter um processo de vendas bem estruturado, previsível, escalável e sustentável. Nesse contexto, faz sentido que o playbook ainda não seja uma prioridade para a maioria.

A questão é que o playbook não é um luxo ou detalhe — ele é uma das ferramentas que ajudam a crescer a maturidade das operações comerciais. Sem playbook, cada vendedor atua do seu jeito, o processo fica dependente de pessoas específicas e os resultados são inconstantes. Lembrando que playbook bom é aquele vivo, sempre sendo atualizado e modificado conforme as orientações mudam.

E essa ferramenta tem baixo uso no geral. Mesmo no segmento de Software, por exemplo, o playbook é presente apenas para 27% dos respondentes desse recorte.

Quando 33% dos respondentes não têm uma preocupação direta com o tempo de evolução dos profissionais, entram em cena as questões de desengajamento e produtividade — que impactam os times, como vimos no começo de Empoderamento. No mais, 50% dos times levam até 9 meses para atingir a maturidade esperada.

Para o perfil ideal de um bom profissional de vendas, existe um hiperfoco em habilidades comportamentais, como negociação, organização e disciplina. O que chama atenção é o menor destaque para a visão analítica, já que o uso de dados pode fortalecer diretamente o poder de persuasão, tornando os argumentos mais consistentes.

O primeiro ponto de atenção é este: menos da metade das empresas que responderam os Panoramas 2026 têm o cuidado de verificar taxas de primeiro contato e garantir as boas práticas. O motivo para isso? Vimos antes que 54% dos times ainda não usam CRM, onde é fácil analisar taxas de primeiro contato e verificar se as abordagens estão sendo eficientes. Quando olhamos para o pilar de abordagem, as ferramentas certas fazem a diferença.

É certo que cada tipo de negócio tem suas especificidades no contato com leads que chegam ao funil. Mas o WhatsApp costuma ser um bom ponto de partida nesse momento, porque tem caráter imediatista, facilita futuros follow-ups, além ser importante nos atendimentos pós-venda.

Vale lembrar que a preferência pelo WhatsApp não invalida outros canais, que seguem relevantes em momentos distintos da jornada para uma abordagem multicanal:

Email: canal essencial para formalização e registro das interações, ele nos dá histórico e segurança nas negociações. Ideal para envio de propostas, documentos e para reforçar alinhamentos feitos em outros canais.

Ligação: permite criar conexão mais rápida e humanizar o contato, fortalecendo a confiança do cliente. É bem eficaz para aprofundar necessidades, esclarecer dúvidas em tempo real e contornar objeções.

Visita presencial: fundamentais em negociações mais complexas e de maior valor, nas quais a proximidade influencia a decisão. Proporcionam leitura mais completa do cliente e fortalecem o relacionamento de longo prazo.

Videoconferência: podem ser eficientes antes de fechar uma negociação, para apresentar casos de uso e mostrar como o produto ou serviço faz sentido a um futuro cliente.

Preocupa saber que mais de um terço das empresas (38%) sequer medem o tempo de contato, afinal, como otimizar o que não medimos? Em vendas, a agilidade nesse início muda o jogo: quanto mais rápido, maior a chance de engajar o lead ainda no momento de interesse e converter em oportunidade real.

De novo, podemos associar os respondentes que não sabem o tempo de resposta àqueles 54% que não usam CRM de Vendas, uma vez que, com a ferramenta, você mede esse tempo e consegue programar o envio de templates personalizados para os leads.

Lembra que comentamos sobre os recortes que bateram mais metas de vendas? No segmento de Software, que é um desses, apenas 14% dos respondentes não sabem qual é o tempo de resposta e 32% afirmam que é 5 minutos. Ou seja, definitivamente, a agilidade em contatar Leads que chegam ao funil pode ajudar a fechar mais vendas.

Avaliar a abordagem exige frequência, ou seja, isso não deve ficar restrito às reuniões de performance. É fundamental combinar uma visão quantitativa (tempo de resposta, taxas, indicadores) com uma qualitativa (discurso, técnicas e qualidade das interações). Aqui, o uso de ferramentas de CRM com IA pode acelerar análises e trazer insights mais consistentes para o time.

Chegamos a um dos maiores gaps das operações de vendas hoje no Brasil: 62% dos times não acompanham de perto as taxas de conversão e andamento do funil. Sem essa visibilidade, fica difícil identificar gargalos, prever resultados e agir com precisão. A ausência de rituais como pipe review e forecast compromete a previsibilidade e o crescimento sustentável.

Só não falamos que essa é a principal dor das operações comerciais porque estamos diante de um todo no qual cada parte é essencial. Perceba que vai se formando uma bola de neve: vimos, em Processos, que poucos times usam Funil de Vendas e, agora, sabemos que a maioria não analisa cada etapa.

Mesmo com uma diminuição de 6 p.p. nas empresas que não adotam metodologia da edição passada para esta, quase metade segue sem uma definição. E por que isso importa? Quando não existe metodologia, temos um cenário de baixa padronização e pouca previsibilidade em vendas.

Metodologias trazem clareza de processo, ajudam a qualificar melhor as oportunidades e tornam a atuação do time mais consistente. Além disso, facilitam o treinamento, a replicação de boas práticas e aumentam as chances de escalar resultados com eficiência.

Não podemos dizer qual é a melhor e mais indicada — a escolha depende das particularidades de cada negócio. A dica é estudar cada metodologia e entender qual faz mais sentido à sua operação. Porém, caso queira uma pista, entre as empresas que mais batem meta e têm alta performance, essas são as metodologias mais comuns:

1º lugar – SPIN Selling

2º lugar – Venda conceitual

1.445 respondentes (cruzamento entre quem tem metodologia, bateu meta de vendas e afirma ter alta performance).

 

Quanto maior a taxa de conversão, mais afiado está o motor de Vendas. E, pra quem leu até aqui, sabe que taxas boas não caem do céu: elas vêm da atenção, da análise e do trabalho consistente em cada pilar da operação comercial. Por isso, é preocupante ver que 25% ainda não fazem essa mensuração.

Boa parte das perdas vem de falhas operacionais e de alinhamento. A ausência de resposta do cliente escancara a falta de follow-up estruturado e de automações que garantem consistência no contato. Já os leads desqualificados indicam desalinhamento entre Marketing e Vendas na geração e qualificação das oportunidades.

Enquanto isso, preço e concorrência sugerem um problema anterior à venda: falta de percepção de valor, muitas vezes originada no posicionamento e na comunicação de Marketing. Aqui vale repetir: evoluir as taxas de conversão passa por integração real entre as áreas da empresa e mais disciplina na execução.

Mesmo com a diminuição de respondentes sem frequência definida, houve um aumento de 5 p.p. entre aqueles que afirmam nunca realizar revisões, movimento que preocupa o mercado. Afinal, a evolução constante é que permite alcançar uma estrutura comercial mais redonda, aproveitando diversos benefícios, como o próprio encurtamento do ciclo de vendas.

Não medir o ciclo de vendas é um risco estratégico, pois se perde a capacidade de identificar gargalos operacionais que podem reter leads desnecessariamente em etapas específicas do funil. E quanto mais longo o ciclo, mais crítico se torna o estabelecimento de etapas de funil de vendas bem claras e mensuráveis, para evitar a perda de oportunidades ao longo da jornada.

Para os 24% que ainda não têm planos de dedicação exclusiva para dados, o papel do gestor de Vendas torna-se ainda mais crítico. Nesses casos, o uso de ferramentas com IA embutida e relatórios automatizados, como o CRM, é o que garante que a operação não fique cega e consiga transformar números em ações estratégicas de crescimento.

Esses dados reforçam que a busca por resultados não é apenas sobre vender mais, mas sobre vender melhor. A dor com o tempo de primeiro contato e a falta de clareza sobre perdas indicam que muitas empresas ainda operam de forma fragmentada, perdendo eficiência por não terem uma visão unificada da jornada do cliente.

Superar esses desafios exige sair do discurso tático e estruturar uma operação de relacionamento que conecte canais, times e dados de ponta a ponta.